Johtamistaidon Opisto JTO

Kun sata päivää Barack Obaman presidenttiyttä täyttyi, syntyi mediaan keskustelua hänen tuona aikana tekemistään edesottamuksista. Yleinen käsitys on, että nelivuotiskauden alku on ollut vauhdikas, ehkä tarkoituksellakin sen takia, että pesäero edeltävään hallintoon tulee varmasti kaikille selväksi.

Myytti – vaiko ehkä fakta – johtajan sadan ensimmäisen päivän erityisestä tärkeydestä koskee muitakin kuin vain tätä suurvallan johtajaa. Tähän johtajan etsikkoajan käsitteeseen törmää toistuvasti etenkin yksityisen bisneksen puolella kaiken kokoisissa organisaatioissa ja kaikilla toimialoilla. Oma mielikuvani on kuitenkin, että sadan ensimmäisen päivän käsite olisi peräisin juuri valtiojohtamisesta, nimittäin Franklin D. Rooseveltin valtaantulosta vuonna 1933, keskellä USA:n suurta lamaa. Väitän, että FDR:n sadan päivän saavutukset vetävät vertoja Obamankin vastaaville. New Deal -nimellä tunnettu talouspoliittinen uudistusohjelma, jolla lienee ollut ratkaiseva merkitys USA:n nousemiselle tämänhetkistäkin kurjemmasta talouskurimuksesta, syntyi FDR:n sadan ensimmäisen päivän aikana. Tämän takia kaikkien seuraavienkin presidenttien toimenpiteitä vastaavan ajanjakson puitteissa on seurattu erityisellä mielenkiinnolla.

Onko sata ensimmäistä päivää sitten johtajan työssä sen kummempi ajanjakso kuin sata peräkkäistä päivää jossain muussa työuran vaiheessa?

Tieteellistä tarkastelua sadan ensimmäisen päivän toimenpiteiden ja johtajan kokonaisvaltaisen onnistumisen välille en ole löytänyt. Otan kiitollisena vastaan tiedon, jos joku muistaa tällaisen tutkimuksen.

Omat havaintoni ja myös omakohtainen johtajakokemukseni puhuvat sadan ensimmäisen päivän erityisluonteen puolesta. Ainakin niissä tilanteissa, joissa uuteen johtajaan kohdistuu muutosjohtamisen odotuksia johtuen ympäristön haasteellisuudesta tai organisaation tyytymättömyydestä edelliseen vallanpitäjään. Noin kvartaalin verran ihmiset jaksavat ylläpitää toivoa muutoksesta, sen jälkeen usko laimenee, ellei mitään näkyvää uutta ole tapahtunut.

Sata päivää on mielestäni myös riittävä aika organisaation ulkopuoleltakin tulevalle johtajalle toimialan perusdynamiikan omaksumiselle, tilannekuvan hahmottamiselle ja tarvittavien toimenpiteiden määrittelylle. Ei tietenkään kaikkien toimenpiteiden, mutta ainakin joidenkin.

Useimmat johtajat, joiden kanssa olen sadan ensimmäisen päivän ajanjaksosta puhunut, ovat myös tunnistaneet asioita, joita nyt tekisivät toisin, jos aloittaisivat tehtävässään uudestaan. Johtajan kyky omaksua uutta tietoa on rajallinen, eikä hän voi aina erottaa tosiasioita ja tarkoitushakuisesti väritettyjä tietoja tai osatotuuksia toisistaan. Terveessäkin organisaatiossa pyörii valtapeliä ja ylempien auktoriteettien suosion kalastelupyrkimyksiä.

Varsin yleinen haasteellinen tilanne syntyy silloin, kun uudelle johtajalle kuvataan näennäisesti yksinkertainen ongelma, jonka juuri hän voisi juuri nyt nopeasti ratkaista päätöksellään. Kiusaus tehdä päätös liian vähäisten taustatietojen pohjalta on monille liian suuri. Päätös kyllä syntyy, mutta samalla tuore johtaja tulee kävelleeksi muutaman vastuuhenkilön yli ja aikaansaatu uusi järjestys saattaa olla kokonaisuuden kannalta jopa heikennys edelliseen. Johtaja ymmärtää korkeintaan jälkeenpäin tulleensa taitavasti (harhaan)johdetuksi.

Vaikka johtajakauden ensimmäisen kolmen kuukauden aikainen aktiivisuus antaakin viitteitä tarmokkaasta ja uudistusmielisestä johtamisesta, tärkeämpää kuin nopeiden päätösten tekeminen on oikeiden päätösten tekeminen. Muuten johtajan työura sadan päivän jälkeen voi kulua ensimmäisten kuukausien aikana tehtyjen virheiden korjaamisessa. Ja jos virheet ovat riittävän suuria, niin seuraavia sadan päivän jaksoja ei kerry kovinkaan monta.

Johtajan sadan ensimmäisen päivän ohella toivoisin huomiota kiinnitettävän myös toiseen tärkeään ajanjaksoon, nimittäin uuden johtoryhmän toiminnan alkuvaiheeseen. Harvardin luennoilta noin vuosikymmen sitten minulle jäi mieleen professori Michael Tushmanin esitys johtoryhmän toimintakyvystä ajan funktiona. Tushman piirsi taululle toimintakykyä kuvaavan yksihuippuisen käyrän, joka nousi verrattain nopeasti korkeimpaan arvoonsa ja laski sen jälkeen alhaiselle tasolle ja myös pysyi alhaalla päätepisteeseensä saakka. Sitten hän arvuutteli meiltä kuulijoiltaan, missä aikayksikössä käyrä saavuttaa huippunsa, toisin sanoen johtoryhmä on tehokkaimmillaan. Useimmat arvaukset liikkuivat Tushmanin empiiristen tutkimusten kautta määrittelemän ajan yläpuolella, joka oli keskimäärin kolme vuotta.

Siis noin tuhat päivää ja niin on johtoryhmä huippusuorituksensa tehnyt. Jos mitään merkittävää ei ole tullut tehtyä, ennuste sille, että niin tapahtuisi myöhemminkään, on huono.

Johtoryhmän uusi momentum lähtee liikkeelle ryhmän uudistamisesta. Sen ei tietenkään tarvitse merkitä kaikkien jäsenten korvaamista uusilla, mutta väistämättä joitakin henkilöuudistuksia on tapahduttava. Toisaalta yksikin muutos saattaa riittää, mikäli kyseessä on ryhmän vetäjä eli organisaation ykkösjohtaja. Toisin sanoen uuden johtajan sadan ensimmäisen päivän käynnistyminen merkitsee aina myös johtoryhmän uuden ajanlaskun alkua. Obaman tiimilläkin on vielä peliaikaa jäljellä varsinaisten urotekojensa tekemiseen.

Kommentteja (0)