Mikä on uutta, mikä on sen merkitys?

24.5.2010 

Kymmenisen vuotta sitten puhuin eräässä tilaisuudessa palkitsemisesta. Halusin saada siihen uudempaa näkökulmaa, ja niinpä lyhyehkö aika jakaantui kahden teeman ympärille: strateginen palkitseminen ja arvopohjainen palkitseminen. Tuohon aikaan oli hiljan noussut esille ajatus siitä, että palkitseminen tulisi rakentaa johtamista - siis yrityksen strategiaa - tukevaksi. Joissakin yrityksissä oli myös esimerkkejä siitä, että ylimääräinen palkitseminen ja myös uralla eteneminen olivat sidoksissa yrityksen arvojen mukaiseen käyttäytymiseen.

Kun tilaisuus oli ohi, kuulin kommentteja ”Mukava kuulla lyhyt puheenvuoro palkitsemisesta, mutta se oli sitä vanhaa samaa…”, ”E ihän siinä ollut mitään uutta työpaikalle vietäväksi”. Kun tunsin melko hyvin sekä alan tutkimusta että kommentoijien omien työpaikkojen palkitsemiskäytäntöjä, tiesin, että kiinteä työehtosopimuksen noudattaminen oli arkipäivää eikä palkkauksen perusteista sopinut yrityksissä keskustella - siis täysin ”v anhentunutta” omaan esitykseeni nähden. Jäin ihmettelemään, mikä sitten on uutta ja mitä hyötyä uudesta tiedosta olisi, sillä vanhempiakaan oppeja ei haluttu, osattu tai saanut soveltaa?

Samanlaisia kokemuksia on tullut vastaan silloin tällöin myöhemminkin. Niinpä olen jäänyt miettimään, miten tietoa tai kokemuksia oikein voisi hyödyntää leimautumatta ”muinaismuistoksi”. Jos kerron Korkeimman Oikeuden ratkaisun mainiten sen antamisvuoden, kerron vanhoja asioita. Jättämällä ajankohdan mainitsematta kerron kuulemma mielenkiintoisia esimerkkejä - tosin jotkut kuvittelevat niitä vitseiksi, koska ne on kerrottu maallikolle ymmärrettävässä muodossa; sekin on omalla tavallaan sääli. - Jos kerron Sokrateen, Maslowin, tai Druckerin ajatuksia ajankohdan ja oppi-isän sivuuttaen, ne otetaan vastaan mielenkiintoisina tietoina tai kokemuksina, mutta jälleen ajankohta tai ajatuksen isän mainitseminen johtaa kommenttiin: pitäisi puhua tästä päivästä ja tulevaisuudesta. Kuitenkin esimerkiksi Druckerin eräs viimeisiä kirjoja oli vuonna 2002 otsikoitu ”Managing in the Next Society” sisältäen jotain sellaista, joka todentuu käytännössä vasta tulevaisuudessa, ja kirjoittaja oli julkaisuhetkellä 92-vuotias.

Mitä kysymyksiä yllä esitetty herättää? Tunnemmeko todella kovin vähän aikaisempaa tietoa ja tutkimusta ihmisen käyttäytymisen alueelta - vain juuri oppimamme on relevanttia? Emmekö osaa soveltaa saamaamme tietoa tai teorioita? Vai vierastammeko tai jopa torjumme faktat? Vai eikö meillä ole aikaa (kiire, kiire) ja halua ajatella kuulemaamme? Akateemisen tutkinnon suorittaneet henkilöt saattavat innostua okkultimista, soveltaa Harry Potter-kirjojen lausumia ”tieteellisinä totuuksina”, tehdä ehdottomia johtopäätöksiä naistenlehtien kyselyistä, joissa tuhannelle osoitettuun kyselyyn vastaa sattumanvaraisesti 120 henkilöä ja tulokset ovat muka oikeita kuvia yhteiskunnasta jne. jne.

Kurt Lewin lausui aikoinaan ”Mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria” - oliko hän täysin väärässä? Vai oliko hän ehkä oikeassa, mutta hän ei tiennyt sitä, että 2000-luvun ihminen mieluummin kopioi toisilta edellyttäen esimerkkejä, joiden taustoja hän ei ehkä tunne, eikä näin ollen pysty arvioimaan, sopivatko ne heille? Kaikki muutosten tutkijat ovat selvillä siitä, että ihminen muuttaa asenteitaan ja käyttäytymistään hitaammin kuin ollaan valmiit myöntämään. En väitä, että kaikki on jo keksitty eikä uutta tietoa tarvita. Minusta vain tuntuu, että noiden uutuuksien perässä juoksijoiden kannattaisi jättää koulunkäynti, opiskelu ja lukeminen väliin, koska sitenhän vain he keräävät itselleen vanhentunutta painolastia. Olikohan se ruotsalainen yritys kuitenkin oikeassa, joka tarjosi alle 40-vuotiaille lähtöpaketteja, koska nuo ihmiset ovat liian vanhoja eivätkä opi enää mitään uutta? Onko niin, että kansakuntien kohtaloista päättävät vähintään keski-iän sivuuttaneet, kokeneet johtajat, mutta jokapäiväisiä arjen ratkaisuja voi tehdä ainoastaan uusimman julkaistun tiedon pohjalta? - Moni kysymys jää vastausta vaille.

Kommentoi kirjoittajalle täällä!

Näin on aina tehty - vastoin tutkittua tietoa - pitäisikö tehdä toisin?

12.11.2009

Tiedämme, että muutos tulisi viedä läpi siten, että siitä informoidaan henkilöstöä mahdollisimman hyvin, ja tietojen lisäännyttyä aina uudelleen. Tiedämme, että muutoksen toteutus on helpompaa, jos muutoksen kohteeksi joutuva henkilöstö saa kuulla perusteet ja pääsee vaikuttamaan muutoksen toteutukseen. Jne., jne. - Mutta miksi nämä samat asiat halutaan kuulla uudelleen ja uudelleen ulkopuoliselta, tai jälkikäteen päivitellä, kun ei tehty niin? Eikö tuollainen ns. käyttäytymistieteellinen tieto kumuloidu - kasva hedelmää? Siinäpä vasta haastava aihe työelämän tutkijalle!

Moni meistä on varmaan tuskaillut erilaisten teknisten uudistusten kanssa - uusia laitteita ja uusia toimintoja. Yllättävän moni näiden uudistusten tekijä on kuluttanut yrityksensä rahaa ja asiakkaiden luottamusta yrittäessään jälkikäteen korjata ns. yllättäviä tilanteita. Kutsumme silloin toteutusta tai käyttöönottoa haasteelliseksi. Pitäisiköhän joskus kysyä palvelun käyttäjältä enemmän, toimiiko se, ja mitä hän edes haluaa? Tai pitäisikö edes itse kokeilla, toimiiko se todella halutulla tavalla myös käytännössä eikä vain teoriassa. Näin pitäisi tehdä, sanoo tutkimustieto jo pitkältä ajalta, mutta emme tee niin. Missä pulma?

Tilasin viime vuonna suomalaiselta, itävaltalaiselta ja sveitsiläiseltä nettikirjakaupalta kirjan samalla menestyksellä. Jokaiselta tuli tilauksesta kaunis kiitos ja toimituslupaus. Keneltäkään ei tullut kirjaa. Jokaisessa paikassa oli tiedustelujeni jälkeen sama pulma: automaattivastaus toimii, mutta tilaus ei siirry logistiikkaan. Onneksi ei siirtynyt myöskään laskutukseen. Samanaikaisesti on omankin kokemukseni mukaan hyvin toimivia nettikirjakauppoja, mutta näköjään heidän toimintoprosessejaan ei saa tai haluta tai osata kopioida. - Jos olemme jäämässä jälkeen tietoyhteiskunnan kehityksestä, johtuisiko se meistä käytännön toimijoista enemmän kuin puutteellisesta tekniikasta tai puuttuvista resursseista. Tämän ymmärtäminen on monelle yritykselle lähes kohtalon kysymys tänä päivänä. Nettikaupankäynti on tätä päivää.

Vuosikymmenien saatossa on todistettu useita kertoja, että vastaanottaja ratkaisee sen, meneekö sanoma perille. Lähettäjän on ajateltava vastaanottajaa, ei itseään. Tämä näyttää olevan monen yritysjohtajan mielessä, kun vaikeina aikoina pelkistetään ja kansanomaistetaan yrityksen strategia kaikille ymmärrettäväksi. Pitäisikö näin tehdä aina, ei vain vaikeina aikoina? Ikävä vain, että kaikki eivät ole sitä oivaltaneet. Tähän viittaa vahvasti esimerkiksi hiljan julkaistu väitöskirja, jossa kerrotaan, että eri ammattiryhmille pitäisi kertoa strategia eri tavoin ja erilaisella kielellä, mutta näin ei ole tehty. On yritettävä herättää kiinnostus, sanoo tutkija. - Tämän yksinkertaisen, hyvin vanhan tiedon haluaisin siirtyvän kaikkeen strategiakirjallisuuteen. Tärkeintä sen siirtyminen on kuitenkin näinä aikoina kaikkien johtajien ja esimiesten käytännöksi. Kyllä kirjat sitten seuraavat hyviä käytäntöjä.

Mitä tästä opimme? Tästä opimme sen, ettemme koskaan opi mitään. Näin päätti erään pakinansa armoitettu menneen ajan sanankäyttäjä Olli (professori Väinö Nuorteva).

Moniko meistä jää miettimään, miksi niin usein toistetaan samat virheet. Emmekö opi niistä, emmekö halua oppia tai usko kokemuksiin ja tietoon vai unohdammeko kaiken liian nopeasti. Jos uskomme nykyisestä talouskriisistä puhuvia ammattilaisia, tulemme näkemään joidenkin vuosien välein pienempiä ja suurempia kriisejä. Näin on aina ollut ja näin tulee olemaan, he sanovat. - Löytyisikö tällaisesta asioiden tarkastelusta uudesta näkökulmasta se innovaatio, jota kansakunta etsii? Ryhtyisimmekö olemassa olevan, tutkitun tiedon hyödyntäjiksi? Haluaisimmeko osoittaa toimillamme, ettei tuo Ollin fatalistinen lausuma pidä enää paikkaansa?

Kommentoi kirjoittajalle täällä!

Oletko esimies myös muutostilanteessa?

2.12.2008

Edellinen, rajuja muutoksia aiheuttanut taloudellinen tilanne kohtasi yritykset 90-luvun alussa. Yritykset joutuivat perusteellisesti uusimaan organisaatiotaan, tehtäväjakoaan ja jopa puuttumaan voimaperäisesti sekä tehtävien sisältöihin että työtapoihin. Henkilöstöalan ammattilaiset olivat sormi suussa: mitä tehdä – ammattitaito ei riitäkään. Samalla moni vastuullinen linjajohtaja joutui toimimaan epävarman tulevaisuuden edessä, ja eräät ylireagoivat siinä tilanteessa. Selitys krouveille menettelytavoille tai ammattitaidon puutteelle oli tyypillisesti: olemme pitkään vain kiinnittäneet huomiota riittävään rekrytointiin ja oikeaan motivointiin; halusimme olla ihmiskeskeisiä, kun sitä vaadittiin. Tärkeintä oli olla offensiivinen henkilöstöasioissa! – Mutta ei voi hyökätä, ellei osaa myös puolustautua (defensiivinen) sanoi tähän vastaväitteenä kokenut yritysjohtaja.

Nyt on kulunut runsas vuosikymmen, ja taas meillä on edessä lohduttoman tuntuisen työvoimapulan jälkeen yhtäkkiä tarve toteuttaa nopeita muutoksia yrityksissä - olivat ne sitten vahvoja panostuksia kehittämiseen, tehtävien nopeaa muuttamista, lomautuksia tai irtisanomisia – ehkä erilaiset yritykset painottavat erilaisia toimenpiteitä. Vastuun näistä toimenpiteistä kantavat esimiehet, johtajat, mutta riittäkö taito? Kun katsoo erilaisten ”irtisanomiskurssien” suosiota, epäilee väkisinkin taitojen riittävyyttä, tai sitten ne ovat vain ”uskovaisten” keskinäisiä hengenluontitilaisuuksia: iloitkaa iloitsevien kanssa ja itkekää itkevien kanssa!

Työmarkkinajärjestöjen edustajat kertovat, että jäsenistön puheluista leijonanosa keskittyy lomautuksiin ja irtisanomisiin liittyviin asioihin. Eräs yhteinen piirre noissa puheluissa on: ei osata! Onko taas näin pian ongelmana osaamattomuus? Tämä on jotenkin hieman yllättävää, koska normien tasolla ovat perusmallit jo perinteisiä, eikä toimintavaltuuksissakaan taida olla paljoa uutta: työnantaja ottaa ja erottaa henkilöt yritykseen. – Eikö kaikki osaaminen kumuloidukaan?

Minulle on syntynyt epäily – ehkä perusteeton – että nykypäivän esimies ei ole sisäistänyt esimiesasemaansa. Se ei riitä, että osaa ottaa, ja ehkä vielä käyttää direktio - oikeuttaan (johtaa ja jakaa työtä: mitä, missä, kuinka ja milloin), vaan pitäisi pystyä toimimaan myös työsuhteen toisessa päässä. Ja ellei vaihtoehtoina ole lomauttaminen tai irtisanominen, pitää myös ”yksipuoliset muutostilanteet” osata hoitaa. Minimihän silloin on luonnollisesti työehtosopimusten ja työlakien taso, joka ainakin henkilöstöammattilaisten tulisi hallita, mutta tuota tasoa pitäisi höystää vahvasti oikealla esimiehisyydellä. Henkilökohtainen, perusteellinen keskustelu ja toisen osapuolen kuuntelu ovat avainasemassa, mutta moniko meistä on valmis tähän, jos tulevaisuus – omakin - on usvan takana?

Hyvä ystäväni linjoitti oman organisaationsa menettelyjä sanoen: meillä täytyy olla five stars check in ja five stars check out. Jokainen tulokas otetaan vastaan arvokkaana yhteisön jäsenenä, ja jokainen meiltä lähtevä on oikeutettu saamaan ihmisarvoisen kohtelun; sellainen henkilö puhuu meistä hyvää ja on tarvittaessa ehkä taas tulossa meille uudelleen töihin, kun tilanteet muuttuvat.

Esimies on se, joka kertoo mihin me pyrimme, mitkä ovat visiomme ja strategiamme sekä miten ne liittyvät meidän töihimme. Alaisen ei pitäisi joutua elämään epävarmuudessa ja arvailujen maailmassa. Esimiehen tulisi myös linjoittaa ryhmänsä toimintaa, kannustaa työskentelemään yhteisten tavoitteiden mukaisesti ja palkita sellaisesta toiminnasta. Mutta millaisen arvosanan voi alaisiltaan saada esimies, joka piiloutuu joko ylemmän johdon selän tai peräti alaistensa selän taa ns. ikävien asioiden kohdalla (”kyllähän minä, mutta…”). Siihen ei varmasti tarvita esimiestä, mutta johtaa ryhmäänsä muutostilanteissa ja jopa supistaa ryhmän kokoa – se vaatii todellista esimiehisyyttä. Löytyykö sinusta sitä, hyvä esimies?

Kommentoi kirjoittajalle täällä!

Alaistaidot - esimiestaidot

4.2.2008

Noin 15 vuotta sitten luin ensimmäisen tekstin suomeksi jaetusta johtajuudesta ja siinä pohdittiin silloin alaisen osuutta johtamistyössä. Mietin silloin tällaisen näkökulman hyödyllisyyttä työelämän tarkasteluun.

Tänä päivänä puhutaan jonkin verran uudesta työelämän haasteesta: alaistaidoista. Oma ajatukseni tästä uudesta ismistä on tällä hetkellä kovin yksioikoinen, sillä mielestäni suuri osa näistä alaistaidoista on ehkä osittain kadonneita, normaaleja kansalaistaitoja. Mutta mitä ne ovat?

Yhteisten toiminnan pelisääntöjen kunnioittaminen on eräiden tutkimusten mukaan yhtä harvinaista joillakin työpaikoilla kuin vilkun käyttö liikenteessä käännyttäessä. Ehkä joidenkin mielestä ne ovat yksilöllisyyttä kahlitsevia, kankeita säännöksiä. Työpaikan käyttäytymissäännöt ovat toisaalta samanlaisia kuin perheen tai koulun pelisäännöt. Ne merkitsevät toisen huomioonottamista, kunnioittamista, vanhemmuuden hyväksymistä, yhteistyön normien luomista, sovittujen tai yhteiselämän edellyttäminen hyvien tapojen noudattamista. Mutta miten nuo pelisäännöt toimivat käytännössä, ”s e onkin jo aivan toinen juttu” Kiplingiä lainaten.

Miksi sitten puhun tässä yhteydessä esimiestaidoista? Pääosin siksi, että ne tuovat oman sävynsä keskusteluun alaistaidoista ja antavat niille uusia ulottuvuuksia.

Eräät tutkimukset ja johtamisesta kirjoittavat henkilöt kertovat tämän päivän organisaatioissa esimiehisyyden olevan kateissa. Esimies on unohtanut tai sivuuttanut roolinsa.

Esimiehen tehtävään kuuluu huolehtia siitä, että organisaation perustehtävä säilyy kaikilla kirkkaana mielessä. Hänen tehtävänsä on myös viestiä ryhmäänsä organisaation missio ja visio: mikä on olemassaolomme tarkoitus, mihin pyrimme ja millä strategialla. Suunnasta ja etenemistavoista voi keskustella, mutta esimiehen rooliin kuuluu perustehtävän pitäminen toiminnan yhteisenä ohjenuorana. Keskeinen osa esimiestehtävää on myös varmistaa henkilöiden ja toiminnan kehittyminen – osaamisesta huolehtiminen ja sen muuntaminen tulokselliseksi toiminnaksi. Esimies on myös yhteisten saavutusten kertoja. – Alaistaitoa on antaa oma panoksensa esimiestehtävän onnistumiselle.

Suomalainen työlainsäädäntö pelkistää esimiesvastuut sanontoihin ”oikeus ja velvollisuus johtaa ja jakaa työtä”. Työnantajalla on myös velvollisuus valvoa työtä esimerkiksi työaikojen valvonnan ja työturvallisuuden valvonnan osalta (suojelunäkökohdat). Jos työlainsäädännöllistä osaa täydennetään niin tavanomaisilla budjetti- ja tulosvastuilla, on esimiestaitojen tärkeä osa kuvattu.
Jokainen alainen luonnollisesti myös odottaa esimiehen hoitavan nämä tehtävänsä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti, mutta usein alaistaitona esiintyvä riittävä aktiivisuus näistä huolehtimiseen helpottaa esimiestyötä.

Valitettavan monet havainnot työelämästä puhuvat karua kieltään: esimies väistää vastuutaan – annetaan ryhmän olla omillaan. Ehkä se on jonkinlaista tahatonta ”henkistä heitteillejättöä”. Seurauksena voi valitettavasti olla pahimmillaan pahoinvointia työssä, keskinäistä tai esimiehen kiusaamista ja tehottomuutta. Mutta pitäisikö alaisilta tällöin löytyä erityisiä ”alaistaitoja” korjata tilannetta? Vai pitäisikö esimiehen löytää jostain itselleen peili, josta näkyisi ainakin yksi pulmien aiheuttaja? Ja pitäisikö esimiehen rooliin kuulua edellä kuvattujen velvoitteiden lisäksi myös omalla esimerkillään korostaa ehkä kadoksissa olevien normaalien kansalaistaitojen merkitystä organisaation tuloksellisuuden ja hyvinvoinnin kannalta? - Muinaiset roomalaiset sanoivat ”Homo homini lupus” – ihminen on ihmiselle susi. Sitä vastaan on työyhteisössä hyvä yhdessä taistella.

Kommentoi kirjoittajalle täällä!