Maailmaa parantava johtaminen
7.6.2010
Huhtikuun puolivälissä maailma menetti yhden nykyajan suurista liikkeenjohtovaikuttajista, kun intialaissyntyinen Coimbatore Krishnarao – lyhyemmin C.K. – Prahalad siirtyi tästä elämästä lähemmäs brahmania San Diegossa Kaliforniassa. Hän ehti luoda merkittävän uran niin johtamisteoreetikkona kuin käytännön konsulttinakin ja tuli muiden ansioidensa ohella nimetyksi peräti maailman vaikutusvaltaisimmaksi bisnesajattelijaksi viime vuonna The Times -lehden toimesta. Itsellenikin tarjoutui tilaisuus vain muutama kuukausi ennen yllättävää poismenoaan kuulla hänen ajatuksiaan Peter Druckerin syntymän 100-vuotisjuhlaseminaarissa Wienissä.
Prahalad tuli laajasti johtamismaailman tietoisuuteen 90-luvun alussa yhdessä entisen oppilaansa Gary Hamelin kanssa kirjoittamiensa tekstien ansiosta. Alussa kirjoittajakaksikko julkaisi hengentuotteensa Prahaladin nimi ensiksi mainittuna, mutta myöhemmin kirjoittajien nimijärjestys julkaisuissa muuttui. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että C.K. olisi johtamismaailman näkijänä ja ymmärtäjänä jäänyt toiseksi Hamelille – ei edes puhujana, joskin hänen rauhallinen, rauhoittava ja puhutteleva esittämistyylinsä poikkesi totaalisesti Hamelin verevästä esiintymisestä.
Resurssi- ja osaamislähtöisten strategiapainotusten lisäksi Prahalad valisti maailmaa ajatuksillaan liikkeenjohtamisesta köyhyyden poistajana. Tässä olikin vahva yhteys samaisen Peter Druckerin ajatuksiin, joka myös koki, että johtamisen onnistumista pitäisi arvioida sen perusteella, kuinka hyvin se on onnistunut tuottamaan hyvää yhteis- ja ihmiskunnalle yleisesti. Ja mikäs sen parempaa hyvää olisi kuin köyhyyden poistaminen.
Valitettavasti kumpikaan herroista ei voisi olla tänä päivänä pelkästään tyytyväinen johtamisen tähänastiseen suoriutumiseen.
Minun käsitykseni mukaan Drucker uskoi, että hyvän johtamistyön ja ihmiskunnan hyvinvoinnin välillä oli olemassa yhteys ja että hyvää johtamistyötä voi jokainen tehdä nykyisessä kontekstissaan. Maailman parantaminen lähtee siis arkisesta johtamisesta. Prahalad puolestaan esitti köyhän väestönosan – jota hän nimitti pyramidin pohjaksi – näkemistä suurena ja tärkeänä kohdemarkkinana, jolla on yhteenlaskettuna huikeat tarpeet, joskin yksilöinä hyvin niukka maksukyky. Sen sijaan että yritykset pyrkivät tyydyttämään aina vain hienostuneempia asiakastarpeita kuluttajapyramidien huipuilla, tulisi niiden nähdä tuo mittaamattoman laaja markkina ja luoda sen tarpeille ja maksukyvylle sopivia tuotteita.
Samalla kun bisnes kasvaa, se siis poistaisi suurta epäkohtaa, köyhyyttä. Tietysti tässä on kysymys oman oksan sahaamisesta, sillä sinä päivänä kun viimeinenkin köyhä lakkaa olemasta köyhä, loppuu myös kyseinen markkinasegmentti. Ikävä kyllä, tämän skenaarion toteutuminen on yksi epätodennäköisimmistä asioista maailmassa. Eli köyhyyttä poistavalle liiketoiminnalle on ainainen tilaus.
Mutta on köyhyysbisneksessä onnistumisiakin. Mikrolainat eli länsimaisen pankkikäsityksen mukaan luottokelvottomille ihmisille myönnetyt pienet rahaluotot ovat toimineet kehitysmaissa jo vuosikymmenten ajan parantaen kymmenien miljoonien ihmisten elintasoa. Niiden idea samoin kuin vaikutus on suurenmoinen. Siinä missä hyvinvointivaltiossa elävä keskituloinen kansalainen tarvitsee elintasonsa oleelliseen parantamiseen yli kymmenen tuhannen euron tai dollarin arvoisen lisän, riittää puutteellisissa oloissa elävälle samankokoisen elintasoharppauksen saavuttamiseen murto-osa tästä. Tämän liiketoimintainnovaation merkityksen tunnusti Nobel-komiteakin vuonna 2006 myöntäessään rauhanpalkinnon bangladeshilaiselle Muhammed Yunusille.
Toinen hyvä esimerkki johtamisosaamisen hyötykäytöstä taistelussa köyhyyttä vastaan on pienten alkutuotantoyritysten verkottaminen yhteen siten, että niiden muodostama yhteisö voi saada pääsyn merkittäviin jakelukanaviin, joiden toisessa päässä on runsaasti maksukykyisiä asiakkaita. Hyöty kulkee siis suurilta kulutusmarkkinoilta tuottajalle, joka yksin olisi kyvytön saamaan tuotteitaan kaupaksi omaa lähipiiriään kauempana. Edelleen taloudellinen hyöty kulkeutuu tuottajan työllistämille, niukan toimeentulon kanssa kamppaileville työntekijöille. Mitä lyhyempi ketju tuotannosta markkinoille on, sitä tehokkaammin elintasokuilu ääripäiden välillä umpeutuu. Pelisääntöihin kuuluu tuottajan sitoutuminen henkilöstönsä taloudellisen ja muun hyvinvoinnin lisäämiseen. Tällaisesta onnistuneesta, pitkään vaikuttaneesta hankkeesta käy esimerkiksi Brasiliassa toimiva ja maan suuria elintasoeroja pienentävä Caras do Brasil -ohjelma.
Mutta kovin tuntuvat nämä maailmanparannuspyrkimykset mitättömiltä tempuilta koko ihmiskunnan mittakaavassa. Luulisi, että viimeisen sadan vuoden aikana kehitetty liikkeenjohtoviisaus pystyisi parempaankin.
Olisiko niin, että Suomessakin johtaminen olisi kansallisessa mittakaavassa jo merkittävän tehtävänsä tehnyt, ainakin yhden sellaisen? Siis saanut aikaan elintason, josta meillä nyt on mahdollisuus nauttia. Ilman johtamista ei Suomea olisi sotien jälkeen uudisasutettu, teollistettu ja jälleenrakennettu. Se oli aikansa suomalaisen unelman toteuttamista, jonka hyödynsaajana oli yhtä lailla kansalainen kuin kansakuntakin. Varmasti joukossa oli paljon nykykäsityksen mukaan huonoakin johtamista, mutta kokonaisuutta voidaan pitää voittopuolisesti onnistuneena.
Ja olisiko myös niin, että tällä hetkellä meidän suomalainen unelmamme, jonka toteuttamiseen me johtamista tarvitsemme, on enemmän tai vähemmän hukassa? Puhe innovaatio-Suomesta ei ainakaan vielä innosta ja kosketa siinä määrin, että kansa löytäisi siitä oman unelmansa. Maata parantavalle johtamiselle ei siis juuri nyt ole tilausta. Onneksi maailman mittakaavassa tehtävää edelleen riittää.
Kommentoi kirjoittajalle täällä!
Kommentti yllä olevaan blogiin:
Kommentoija 14.6.2010 Ville Saarikoski ville.saarikoski@konekti.fi
Asiaa jälleen, Mikko.
Mielestäni suurin johtamishaaste liittyy julkisen sektorin ja sen tehtävien organisoiniin tulevaisuudessa. Tiedämme esimerkiksi hoiva-alan (ml. kaikki hoivan "alalajit") valtavat haasteet: >100 000 uutta työpaikkaa, joka tarkoittaa myös vähintään muutamia tuhansia esimies- ja johtamistehtäviä. Kehittämistä riittää.
Miten yhteiskunta ja julkinen valta haluaa ylipäätään järjestää hoivapalvelut? Kuka vastaa ja mistä? Miten johdetaan kilpailua, kun kansalaiset saavat enemmän vapauksia valita palvelunsa? Jne... Kehittämisen pitäisi tälläkin sektorilla ja sen tulevissa haasteissa olla entistä enemmän paikallista, organisaatioiden arjen johtamis- ja organisointihaasteista lähtevää. Mikä on luokkavalmennuksen tulevaisuus tässä kuviossa? Vähintäänkin epävarma. Tämä ihan vinkkinä, vaikka teema on teille varmasti tuttu.
Drucker on yksi suosikkini. Ja yksi suosikkiajatukseni on modernin johtamisen rooli tyrannian estäjänä. Arjen tyrannia, niin työntekijöiden kuin esimiesten/johtajien taholta, on edelleen yksi työyhteisöjen perushaaste, myös hoiva-alalla. 100 000 uutta työntekijää ja esimiestä eivät kestä tyranniaa. Uusi sukupolvi vaihtaa alaa tai lähtee ulkomaille. Se voidaan estää vain tunkeutumalla asioiden ytimeen, heidän kanssaan ja heidän työpaikallaan. Ja sopia, että tehdään homma hyvin ja ollaan ihmisiksi.
Tutkintokoulutuksen pesänlikaajat
8.2.2010
Näinä ankeina aikoina yritysten ja julkisten organisaatioiden kehittämistoimintaa leimaa varovaisuus. Suunniteltuja hankkeita siirretään tuonnemmaksi tai toteutetaan aiottua pienemmillä panostuksilla. Kehittämisen tarpeet eivät kuitenkaan ole häipyneet minnekään, paremminkin päinvastoin. Silloin kun toiminta ei tuota toiveiden mukaista tulosta, on aina sijaa kehittämiselle.
Toisinaan tarkoituksenmukainen kehittäminen tapahtuu koulutuksen keinoin. On siis valmennusohjelma, joka etenee useimmiten modulaarisesti, on koulutuksen tavoite, on lähipäiviä, itseopiskelua ja projektitöitä. Tällaisten prosessien tarjoamisesta on tullut liiketoimintaa, jossa meitä toimijoita on mukana Suomessakin epämääräisen suuri joukko. Epämääräisiä vaikuttavat myös olevan joiltakin osin joidenkin toimijoiden menettelytavat.
Yhteiskunta kytkeytyy mukaan työelämän koulutustoimintaan etenkin niin sanotun tutkintotavoitteisen koulutuksen muodossa. Valtakunnallinen koulutusjärjestelmämme tunnistaa omaksi putkekseen ammatilliset perustutkinnot sekä ammatti- ja erikoisammattitutkinnot, joita kaikkia voidaan opiskella esimerkiksi ja erityisesti oppisopimusjärjestelmän puitteissa.
Olen useassa yhteydessä todennut, että tutkintorakenne ja oppisopimusjärjestelmä muodostavat oikein käytettyinä erinomaisen instrumentin suomalaisen työelämän kehittämiselle. Paino on asetettava sanoille oikein käytettyinä.
Terveessä tapauksessa oppisopimus on aidosti työelämälähtöinen koulutusmuoto. Työnantaja havaitsee tarvetta tai potentiaalia osaamisen kehittämiselle, oppisopimustoimen asiantuntijat tai valveutuneet koulutuksen tarjoajat havaitsevat yhteensopivuuden työnantajan tarpeiden, opiskelijan (työntekijä tai toimihenkilö) tehtävän ja aiemman osaamisen sekä sopivan tutkinnon välillä. Syntyy osapuolten välinen sopimus ja oppimisprosessi, jonka tavoitteena on relevantti näyttötutkinto tai sellaisen osa. Tutkinnonanto-oikeuksia on erikseen luvan saaneilla kouluttajilla ja näiden toimintaa valvovat tutkintotoimikunnat ja edelleen opetushallinto.
Julkisen rahan kytkeytyminen mukaan tekee tästä kaikesta hurjan mielenkiintoisen pelin joillekin toimijoille.
Koulutusprosesseja rahoitetaan suurelta osin opetushallinnon ammatilliseen täydennyskoulutukseen osoittamilla varoilla. Rahoja vartioivat ja käyttävät erityiset oppisopimuskoulutuksen järjestäjät, kansanomaisesti oppisopimustoimistot eri puolilla valtakuntaa.
Tästä päästäänkin tämän sinänsä hyvän järjestelmän epäkohtiin.
Monet oppisopimustoimistot toimivat samoissa organisaatioissa alueen ammatillisten oppilaitosten kanssa. Tämä ei sinänsä ole välttämättä mikään ongelma, ellei tämä organisatorinen yhteys pakota oppisopimusta hankkimaan kaikkea rahoittamaansa koulutusta niin sanotusti oman talon sisältä. Suomessamme on ikävä kyllä alueita, joissa valtiovallalta saatu tutkintotavoitteiseen koulutukseen tarkoitettu raha kanavoituu hyödyttämään ensisijassa omaa ammatillista oppilaitosta. Ei puhettakaan, että näillä rahoilla pyrittäisiin hankkimaan oppisopimustoimen asiakkaille (alueen työpaikoille ja niiden henkilöstölle) kuhunkin koulutustarpeeseen liittyvää parasta mahdollista opetusta. Erityisen houkuttelevaksi rahantekovälineeksi ovat muodostuneet toimihenkilöopiskelijoille sopivat tutkinnot, etunenässä Johtamisen erikoisammattitutkinto JET. Johtamisen kouluttaminen työelämässä toimiville ihmisille kun tuntuu olevan sellaista siistiä sisätyötä, jonka ammatillinen oppilaitos osaa automaattisesti, jos on joskus historiassaan antanut nuorisoasteen opiskelijalle edes kirjanpito- tai myyntikoulutusta osana merkantin tutkintoa tai järjestänyt aktivointikoulutusta työttömille.
Samalla kun ilmoitan suunnattomasti paheksuvani tällaisia oppisopimusrahoituksen väärinkäyttäjiä, kerron ihailevani niitä tehtäväänsä vastuullisesti hoitavia oppisopimustoimistojen ammattilaisia, joilla on uskallusta ja vapautta ostaa tutkintokoulutusta oman katto-organisaation ulkopuolelta, silloin kun oman talon sisällä oleva osaaminen ei kykene asiakkaan tarvetta riittävän laadukkaasti hoitamaan. Näitäkin on, onneksi.
Olen törmännyt esimerkkeihin, joissa oppisopimusrahan vartija yksiselitteisesti kertoo yrityksen edustajalle, kuinka tämän koulutustarve hoidetaan oman oppilaitoksen toimesta tai ei sitten hoideta ollenkaan. Tämä tapahtuu siis riippumatta siitä, mikä yrityksen edustajan näkemys oikeasta ratkaisusta on. On olemassa myös tapauksia, joissa ”oman kylän” ammatillisen oppilaitoksen johto aktivoituu delegaationa lähestymään ja neuvomaan sellaista yritysjohtajaa, jonka on kuultu neuvottelevan tutkintotavoitteisen koulutuksen hankkimisesta jostain muualta, vaikkapa ”sieltä jiiteeoolta”. Luottamuksellinen tieto yrityksen koulutussuunnitelmista on vuotanut oppisopimusihmiseltä, joka siis hallinnoi julkisista lähteistä tulevia rahavaroja.
Kokonaan oman lukunsa tutkintotavoitteisen koulutuksen maineen pilaamisessa muodostavat ne muutamat oppilaitokset, jotka takavuosina keksivät luoda rahastusautomaatin perustutkintokoulutuksesta. Nämä tekivät opiskelijalle ammatilliseen perustutkintoon johtavan oppisopimuksen (riippumatta opiskelijan todellisesta koulutustarpeesta tai aiemmasta koulutuksesta), sillä perustutkintokoulutukseen saatava rahoitus oli ja on edelleen selvästi korkeampaa kuin ammatti- tai erikoisammattitutkintoihin saatava. Perustutkintonimikkeen alla sitten koulutettiin melkein mitä tahansa asioita opiskelijoille, joita haalittiin järjestäytyneen toiminnan muodossa laajalta rintamalta. Syntiin langenneet aikuiskoulutuskeskukset kouluttivat yhteiskunnan sponsoroimana ketä tahansa, jopa omaan tai toistensa henkilökuntaan kuuluvia tai kyseiset tutkinnot jo suorittaneita. Opiskelijamäärät kasvoivat, oppilaitosten johtoa kiiteltiin ja kunnanisät ihastelivat oppilaitoksen tuottamaa ylijäämää. Opiskelijoiden tavoittelemia tutkintoja ei vain valmistunut, se ei ollut oppilaitosten tarkoitus alunperinkään.
Kertakaikkiaan törkeää toimintaa. Erityisen ikävää asiassa on se, että koko touhu oli pitkään alan rehellistenkin toimijoiden tiedossa, mutta opetushallinto viivästeli toimenpiteidensä aloittamisessa ja veronmaksajien raha virtasi huijarioppilaitoksille. Itse puutuin tähän asiaan ystävällismielisin sanakääntein jo parin vuoden takaisessa blogikirjoituksessani. Nyt takaisinperintätoimet pakottavat nämä alun perin työllisyyskoulutusta varten perustetut instituutit toimintansa alasajoon hetkellä, jolloin työttömien kouluttaminen olisi erityisen tärkeää.
Tutkintotavoitteinen koulutus on hyvä keino monenlaiseen työelämässä tapahtuvaan henkilöstön kehittämiseen. Toivottavasti sen maine ei kokonaan pilaannu työnantajien ja suuren yleisön silmissä, vaikka edellä kuvatun kaltaiset oman hyödyn tavoittelijat sitä tosissaan yrittävätkin.
Kommentoi kirjoittajalle täällä !
Kommentti yllä olevaan blogiin:
Kommentoija 9.2.2010 Ville Saarikoski
Olet Mikko oikealla asialla. Sarkastisesti voisi sanoa että sosialismi ei toimi johtamisen kehittämisessä...mikäli pelisäännöt eivät ole kunnossa.
Syynsä on varmasti sysissä ja sepissä. Itse olen omien kokemusteni myötä pohtinut usein HR(D)-palvelujen ja erityisesti johtamisen kehittämisen ostamista. Mitä nuo mainitut yritysjohtajat (erit. PK-sektorilla) haluavat ostaa? Mainetta? Hyvää oloa? Todellista lisäarvoa? Ja millä metodeilla? Luokkavalmennuksella vai aidosti yritystä kehittävällä "lähityöllä", mistä esimerkiksi JETin näytöissä on oikein hyödynnettynä kysymys.
Kovin inhimillistä on se, että PK-yritysten johtajat ovat paikallisten toimijoiden ja "aikkareiden" armoilla. Sieltähän luvataan yhdeksän kaunista ja kymmenen hyvää, ja jos muualle vilkuillaan niin siitähän voi tulla juttu vaikka paikallislehteen ja asiaa käsitellään pian kunnanvaltuustoa myöten! Vuoden yrittäjä -palkinnosta on turha sen jälkeen haaveilla...
Entä ne yritykset, joissa on oma tai vuokrattu HR -toiminto? Eikö heidän pitäisi laittaa omalta puoleltaan stoppia mainitsemallesi toiminnalle? Mielestäni vieläkään ei kehittämispalveluita osata ostaa niin, että siitä koituisi aitoa lisäarvoa liiketoiminnalle. HR-funktio saa johdolta toteutettavakseen lyhyillä aikatauluilla liikaa epämääräisiä hankkeita. Itse käsittelin blogissani taannoin HR-palveluiden ostamista: http://saarikoski.blogit.kauppalehti.fi/blog/17060/miten-ostaa-henkiloston-kehittamista-ja-miten-ei .
Tutkinnot ovat hyvä juttu... kunhan niitä joku suorittaisi. Muistan aikoinaan kun puhuin yhden JETin suorittajan kanssa hänen substanssialansa tutkinnoista. Mukana oli myös tutkinto, johon oli perusteet luotu jo useita vuosia sitten, mutta kukaan ei koko valtakunnassa ollut koskaan suorittanut sitä!
Epäilemättä tuokin tutkinto näytti hyvältä Suomen tutkintolajien määriä mitattaessa ja epäilemättä sen luomiseen oli käytetty rahaa vähintään satojatuhansia euroja. Moni Opetushallituksen virkamies oli varmasti sen johdosta kiireinen. Mutta tuntuihan se hassulta: tutkinto sen itsensä vuoksi.
Johtajan sata päivää - vai johtoryhmän tuhat?
22.9.2009
Kun sata päivää Barack Obaman presidenttiyttä täyttyi, syntyi mediaan keskustelua hänen tuona aikana tekemistään edesottamuksista. Yleinen käsitys on, että nelivuotiskauden alku on ollut vauhdikas, ehkä tarkoituksellakin sen takia, että pesäero edeltävään hallintoon tulee varmasti kaikille selväksi.
Myytti – vaiko ehkä fakta – johtajan sadan ensimmäisen päivän erityisestä tärkeydestä koskee muitakin kuin vain tätä suurvallan johtajaa. Tähän johtajan etsikkoajan käsitteeseen törmää toistuvasti etenkin yksityisen bisneksen puolella kaiken kokoisissa organisaatioissa ja kaikilla toimialoilla. Oma mielikuvani on kuitenkin, että sadan ensimmäisen päivän käsite olisi peräisin juuri valtiojohtamisesta, nimittäin Franklin D. Rooseveltin valtaantulosta vuonna 1933, keskellä USA:n suurta lamaa. Väitän, että FDR:n sadan päivän saavutukset vetävät vertoja Obamankin vastaaville. New Deal -nimellä tunnettu talouspoliittinen uudistusohjelma, jolla lienee ollut ratkaiseva merkitys USA:n nousemiselle tämänhetkistäkin kurjemmasta talouskurimuksesta, syntyi FDR:n sadan ensimmäisen päivän aikana. Tämän takia kaikkien seuraavienkin presidenttien toimenpiteitä vastaavan ajanjakson puitteissa on seurattu erityisellä mielenkiinnolla.
Onko sata ensimmäistä päivää sitten johtajan työssä sen kummempi ajanjakso kuin sata peräkkäistä päivää jossain muussa työuran vaiheessa?
Tieteellistä tarkastelua sadan ensimmäisen päivän toimenpiteiden ja johtajan kokonaisvaltaisen onnistumisen välille en ole löytänyt. Otan kiitollisena vastaan tiedon, jos joku muistaa tällaisen tutkimuksen.
Omat havaintoni ja myös omakohtainen johtajakokemukseni puhuvat sadan ensimmäisen päivän erityisluonteen puolesta. Ainakin niissä tilanteissa, joissa uuteen johtajaan kohdistuu muutosjohtamisen odotuksia johtuen ympäristön haasteellisuudesta tai organisaation tyytymättömyydestä edelliseen vallanpitäjään. Noin kvartaalin verran ihmiset jaksavat ylläpitää toivoa muutoksesta, sen jälkeen usko laimenee, ellei mitään näkyvää uutta ole tapahtunut.
Sata päivää on mielestäni myös riittävä aika organisaation ulkopuoleltakin tulevalle johtajalle toimialan perusdynamiikan omaksumiselle, tilannekuvan hahmottamiselle ja tarvittavien toimenpiteiden määrittelylle. Ei tietenkään kaikkien toimenpiteiden, mutta ainakin joidenkin.
Useimmat johtajat, joiden kanssa olen sadan ensimmäisen päivän ajanjaksosta puhunut, ovat myös tunnistaneet asioita, joita nyt tekisivät toisin, jos aloittaisivat tehtävässään uudestaan. Johtajan kyky omaksua uutta tietoa on rajallinen, eikä hän voi aina erottaa tosiasioita ja tarkoitushakuisesti väritettyjä tietoja tai osatotuuksia toisistaan. Terveessäkin organisaatiossa pyörii valtapeliä ja ylempien auktoriteettien suosion kalastelupyrkimyksiä.
Varsin yleinen haasteellinen tilanne syntyy silloin, kun uudelle johtajalle kuvataan näennäisesti yksinkertainen ongelma, jonka juuri hän voisi juuri nyt nopeasti ratkaista päätöksellään. Kiusaus tehdä päätös liian vähäisten taustatietojen pohjalta on monille liian suuri. Päätös kyllä syntyy, mutta samalla tuore johtaja tulee kävelleeksi muutaman vastuuhenkilön yli ja aikaansaatu uusi järjestys saattaa olla kokonaisuuden kannalta jopa heikennys edelliseen. Johtaja ymmärtää korkeintaan jälkeenpäin tulleensa taitavasti (harhaan)johdetuksi.
Vaikka johtajakauden ensimmäisen kolmen kuukauden aikainen aktiivisuus antaakin viitteitä tarmokkaasta ja uudistusmielisestä johtamisesta, tärkeämpää kuin nopeiden päätösten tekeminen on oikeiden päätösten tekeminen. Muuten johtajan työura sadan päivän jälkeen voi kulua ensimmäisten kuukausien aikana tehtyjen virheiden korjaamisessa. Ja jos virheet ovat riittävän suuria, niin seuraavia sadan päivän jaksoja ei kerry kovinkaan monta.
Johtajan sadan ensimmäisen päivän ohella toivoisin huomiota kiinnitettävän myös toiseen tärkeään ajanjaksoon, nimittäin uuden johtoryhmän toiminnan alkuvaiheeseen. Harvardin luennoilta noin vuosikymmen sitten minulle jäi mieleen professori Michael Tushmanin esitys johtoryhmän toimintakyvystä ajan funktiona. Tushman piirsi taululle toimintakykyä kuvaavan yksihuippuisen käyrän, joka nousi verrattain nopeasti korkeimpaan arvoonsa ja laski sen jälkeen alhaiselle tasolle ja myös pysyi alhaalla päätepisteeseensä saakka. Sitten hän arvuutteli meiltä kuulijoiltaan, missä aikayksikössä käyrä saavuttaa huippunsa, toisin sanoen johtoryhmä on tehokkaimmillaan. Useimmat arvaukset liikkuivat Tushmanin empiiristen tutkimusten kautta määrittelemän ajan yläpuolella, joka oli keskimäärin kolme vuotta.
Siis noin tuhat päivää ja niin on johtoryhmä huippusuorituksensa tehnyt. Jos mitään merkittävää ei ole tullut tehtyä, ennuste sille, että niin tapahtuisi myöhemminkään, on huono.
Johtoryhmän uusi momentum lähtee liikkeelle ryhmän uudistamisesta. Sen ei tietenkään tarvitse merkitä kaikkien jäsenten korvaamista uusilla, mutta väistämättä joitakin henkilöuudistuksia on tapahduttava. Toisaalta yksikin muutos saattaa riittää, mikäli kyseessä on ryhmän vetäjä eli organisaation ykkösjohtaja. Toisin sanoen uuden johtajan sadan ensimmäisen päivän käynnistyminen merkitsee aina myös johtoryhmän uuden ajanlaskun alkua. Obaman tiimilläkin on vielä peliaikaa jäljellä varsinaisten urotekojensa tekemiseen.
Kommentoi kirjoittajalle täällä !
Ulos kriisistä
3.11.2008
Osallistuin yhden syksyisen viikon aikana kahteen korkeatasoiseen kutsutilaisuuteen, joissa kummassakin käsiteltiin finanssikriisiä ja sen vaikutuksia Suomen talouteen. Hyvin samanlaisen kuvan tilaisuuksien ykköspuhujat, ETLAn Sixten Korkman ja Suomen Pankin Erkki Liikanen tilanteestamme piirsivätkin.
Omat saamiseni samoin kuin tilaisuuksien selvimmät yhtenäiset viestit tiivistyvät kolmeen seikkaan.
Ensinnäkin tutun hokeman mukaan tässäkin kriisissä – sen syntymisessä, ilmenemisessä ja siitä toipumisessa – kaikki vaikuttaa kaikkeen. Vaikka finanssimarkkinan ja reaalitalouden ymmärtämistä helpottaakin niiden tarkasteleminen toisistaan erillään, ne eivät sitä tietenkään ole. Kumpikin on riippuvainen toisesta ja kumpikin aiheuttaa seurauksia toisessa. Sama pätee kysyntään ja tarjontaan. Finanssimarkkinan puolella on mahdoton sanoa, onko ongelma rahoituksen kysynnässä vai tarjonnassa, sillä toisen ongelmat ovat toisenkin ongelmia. Eli luontevinta on hyväksyä, että kyseessä on monimutkainen kokonaisuus, johon ei ole helppoja syitä eikä helppoja ratkaisuja.
Toinen huomio liittyy luottamukseen – tai sen puutteeseen. Silloin kun kukaan ei voi tietää onko kaupankäynnin toisella osapuolella ongelmajätteiksi muodostuneita entisiä arvopapereita hallussaan – ja kuinka paljon niitä kenties on – on syytä olettaa, että kaikilla on niitä. Näin kaikkeen rahan ostamiseen ja myymiseen suhtaudutaan epäluuloisesti ja normaali rahoitusmarkkinoiden toiminta lakkaa. Taloudellinen aktiivisuuskin perustuu samoihin asioihin, jotka edeltäjäni kolmannessa polvessa opetusneuvos Antero Rautavaara muotoili johtamisen kulmakiviksi, eli yhteistyöhön ja luottamukseen. Nämä ovat muuten JTO:n perusarvoja edelleenkin.
Kolmas havainto liittyy osin henkilöstöjohtamiseen ja osin hallintoelinten toimintaan. Kohtuuttoman tasoiset ja kriteereiltään yksipuoliset palkkiojärjestelmät saivat kriisin omalta osaltaan alullepanneet luotonantajat keskittymään luottoriskin huomioonottamisen sijasta yksinomaan lainamäärien kasvattamiseen. Vika on tietenkin näitä bonuksiensa perässä juoksijoita enemmän palkkiojärjestelmien arkkitehdeissä (henkilöstö- ja talousjohtajat) ja järjestelmät tilanneissa ja niille hyväksynnän antaneissa hallitusten kompensaatiokomiteoissa.
Kriisin olemus on hyvä ymmärtää, mutta oleellisempaa kuitenkin on osata toimia sen seurausten kanssa. Nähtäväksi jää, miten reaaliprosesseja pyörittävät yritykset reagoivat. Toistaiseksi julkisuuteen tulleet reaktiot ovat liittyneet heikentyneisiin tulosnäkymiin ja muutamiin käynnistettyihin yt-menettelyihin. Erityisellä mielenkiinnolla seuraan tietenkin kriisin vaikutuksia yritysten kehittämisaktiivisuuteen.
Reaalitalouden taantuma ei poista organisaatioiden koulutustarpeita, paranna puutteellista esimiestyötä tai saa strategioita toteutumaan itsestään. Viisas johto ei siirrä näiden asioiden hoitamista epämääräiseen tulevaisuuteen, vaan toimii nyt. Olisiko nyt aika palata maailman tunnetuimman laatuajattelijan William Edwards Demingin vuonna 1982 julkaisemiin laatujohtamisen periaatteisiin, joista ilmeni selkeä painotus henkilöstön jatkuvaan kehittämiseen? Demingin kirjan nimi ainakin houkuttelisi – se oli osuvasti Out of Crisis.
Kommentoi kirjoittajalle täällä !
Mitä on johtamiskoulutus ja sen hyvä laatu?
29.5.2008
Laadun peräänkuuluttaminen likipitäen kaikessa organisaatioiden toiminnassa on yleistä ja varmasti ainakin pääosin oikeutettua. Yksi elämänalue, johon laatukeskustelu on löytänyt tiensä, on koulutustoiminta. Peruskoulutuksessa me suomalaiset loistamme kansainvälisesti, muilla koulutuksen alueilla tilanne on epäselvempi. Tämä johtuu muun muassa siitä, että PISA-tutkimuksen (Programme for International Students Assessment) kaltaisia kansainvälisesti tunnustettuja raameja ei korkeakoulutuksen ja aikuiskoulutuksen osalla ole olemassa.
Johtamiskoulutus on yksi aikuiskoulutuksen osa-alue. Tämän osa-alueen oikea hahmottaminen on asiaan lievästi perehtyneellekin vaikeaa, sen olen kokemukseni kautta huomannut.
Johtamiskoulutuksesta puhuttaessa on helppo ajelehtia mielipidepainotusten sävyttämään sisältökeskusteluun tyyliin: ”M inun mielestäni hyvässä johtamisessa on kysymys ennen kaikkea x:stä, sitä teidän siellä jiiteeoolla pitäisi kaikessa muistaa opettaa”. x:n paikalla voi olla tällöin melkein mitä tahansa; riskinotto, päättäväisyys, esimerkillä johtaminen, kustannustietoisuus, kuunteleminen tai käskeminen. Nämä ovat toki elämänkokemuksesta kumpuavia ohjeita ja siksi kunnioitettavia, mutta johtaminen monimuotoisuudessaan ei tahdo millään taipua tällaisten yksinkertaistuksien muotoon.
Hakoteillä on myös johtamiskoulutuksen paikan määrittely poliittisessa keskustelussa ja päätöksenteossa. Keskustelu luiskahtaa yleensä korkeakoulujärjestelmäämme ja sen rakenteelliseen kehittämiseen, jotta se paremmin tuottaisi liiketoiminta- ja innovaatio- osaajia. Johtamiskoulutus tapahtuu kuitenkin pääosin muualla kuin korkeakouluissa, joskin nämäkin ovat alan toimijoita täydennyskoulutusyksiköidensä välityksellä.
Toisaalta ministeriöiden näkövinkkelistä johtamiskoulutus on kokonaisuudessaan helppo sijoittaa myös näyttötutkintojärjestelmän sisälle, koska aikuisillehan nämä ammatti- ja erikoisammattitutkinnot on suunnattu ja muutamat näistä tutkinnoista liittyvät johtamisosaamisen kehittämiseen. Yhteiskunta käyttää tässä asiassa valtaansa tutkintojen järjestämislupia myöntämällä ja oppisopimuspaikkoja allokoimalla.
Kehitys on johtanut tilanteeseen, jossa pitkälti aluepoliittisista syistä johtamisosaamiseen liittyvien tutkintojen järjestämisoikeuksia on tarpeettoman paljon eri puolilla maata. Laatuerot tutkintoprosessien välillä ovat melkoiset. Lisäksi muutamat pääosin kuntien omistamat oppilaitokset ovat keplotelleet perustutkintoihin tarkoitettua yhteiskunnan rahaa johtamiskoulutukseen ja kosiskelleet näin ilmaiseen joskin epäkuranttiin koulutukseensa hyväuskoisia yrityselämän ja julkisen sektorin osallistujia. Opetushallinnon toimenpiteitä sääntöjen rikkojia kohtaan odottaa moni asiansa rehellisesti hoitanut oppilaitos.
On selvää, että laatu on hukassa jos ilmiötä itseään ei kunnolla ymmärretä.
Johtamiskoulutus on työelämässä toimivien esimiesten, johtajien, asiantuntijoiden ja yrittäjien osaamisen kehittämistä. Yksiä kehittämisen muotoja ovat näyttötutkinnot ja MBA-ohjelmat, mutta suurin osa kehittämistä tapahtuu muiden avoimien tai yrityskohtaisten ohjelmakokonaisuuksien välityksellä. Johtamiskoulutusta antamaan tarvitaan alalle erikoistuneita, työelämää ja johtamistieteellistä tutkimusta tuntevia toimijoita. Hyvä johtamiskoulutus ei synny muun koulutuspuuhastelun oheistuotteena, vaan vaatii aivan omien reunaehtojensa täyttymisen.
Itse näen johtamiskoulutuksen laadun syntyvän seuraavista asioista.
Vahva sisällöllinen osaaminen. Kouluttajan on tunnettava aihealueensa hyvin niin käytännön kokemuksen kuin teoreettisen tutkimuksen kautta. Kumpikaan ei yksin riitä, mutta yhdessä ne ovat vahva yhdistelmä.
Monipuolinen oppimismetodien hyödyntäminen. Johtamisen opettaminen pelkällä luennointitekniikalla ei saisi olla edes sallittua. Oleellista on saada oppijat itse tekemään ja hyödyntämään hankkimaansa aiempaa johtamis- ja työelämänkokemusta.
Oppimisen kontekstin ymmärtäminen. Kouluttajan on osattava hahmottaa se yhteys, missä osallistujat tulevat oppimaansa hyödyntämään. Tieto on oltava sovellettavissa tähän. Maailmalta puhumaan hankitut kaikkitietävät tähtiluennoitsijat usein limboavat tässä asiassa ja jättävät kontekstiin soveltamisen kokonaan osallistujan vastuulle.
Aika. Hyväksi johtajaksi ei muututa, vaan kasvetaan. Käytännössä vuosi on johtamiskoulutuksessa sopiva aikayksikkö, tämän lyhyemmillä valmennuksilla on vain harvoin kestäviä vaikutuksia.
Mielestäni jokaisella maamme avainhenkilöllä toimipisteen sijaintipaikasta ja toimialasta riippumatta on oikeus hyvään johtamiskoulutukseen. Sitä voi hankkia keltä tahansa alan toimijalta, kunhan vain varmistaa, että edellä esittämäni reunaehdot täyttyvät.
Kommentoi kirjoittajalle täällä !
Yksilöiden suorituksesta on puhuttava - palkittava
14.1.2008
Tähän syksyyn tuovat väriä putoilevien lehtien ohella työmarkkinapoliittiset tapahtumat. Päähuomion ovat saaneet osakseen tehyläisten uhkaus joukkoirtisanomisella ja toimihenkilöiden aktivoitumiset valikoiduissa yrityksissä. Kovin eri tyyppiset taloudelliset tilanteet nähtävästi antavat aiheen työtaistelulle. Kuntatalouden ongelmat ja niiden vaikutukset palkanmaksukykyyn tai hoitohenkilökunnan määrään ovat ymmärrettävämpi lähtökohta työtaistelulle kuin menestyvien yksityissektorin toimialojen toimihenkilöiden kokema palkkojen tai muiden työehtojen jälkeenjääneisyys.
Terveydenhuoltoalan suhteen uskallan esittää valistuneen arvauksen kiistan lopputuloksesta. Hoitajat tulevat saamaan merkittävän osan vaatimuksistaan läpi. Tämä tapahtuu pitkäaikaisella sopimuksella ja yleisen mielipiteen myötävaikutuksella. Kuntatyönantajille tämä merkitsee taloudellista ahdinkoa. Minkään työvoimavaltaisen organisaation talous ei tietenkään kestä kahdenkymmenen prosentin pintaan asettuvia palkankorotuksia. Hyvä seuraus on se, että ahdingosta on löydettävä ulospääsy toimintojen ja rakenteiden uudistamisen kautta. Kyse on silloin myös ja ennen kaikkea johtamisen kehittämisestä.
Antaisin sympatiaani paljon nykyistä runsaammin palkansaajajärjestöjen pyrkimyksille, mikäli lähtökohdaksi otettaisiin ammattikunnan yleisen tilanteen tai jälkeenjääneisyyden lisäksi myös suorituserot ammattikunnan sisällä. Eli se yksinkertainen tosiasia, että jotkut yksilöt työyhteisöissään aina erottuvat tärkeämpinä vastuunkantajina, osaajina ja yhteistyön rakentajina. Jos kaikille haettaisiin jotain ja näille pystyvimmille puurtajille erityisesti, olisi yhtälö kunnossa. Nyt puhuminen koko ammattikunnan puolesta peittää alleen tämän näkökohdan.
Asiaa ei voi ohittaa toteamalla, että eri toimialojen palkkausjärjestelmiin kuuluu poikkeuksetta ns. henkilökohtainen osuus, joka huomioi yksittäisen henkilön pätevyyden ja työsuorituksen. Nämä liittotasoilla määritellyt pätevyysjärjestelmät ovat tyypillisesti keskimäärin toimivia, mutta eivät erityisesti millekään yksittäiselle työpaikalle sopivia ratkaisuja. Elinkeinoelämämme suuri haaste olisikin kehittää työpaikkakohtaisia suorituksenarviointi- ja palkitsemiskäytäntöjä siten, että ne huomioivat nimenomaan kyseisen työpaikan strategiset tavoitteet, henkilöstörakenteen, osaamistarpeet ja muut näkökohdat. Lisäksi hyvän suorituksenjohtamisjärjestelmän tulee olla tiiviisti yhteydessä yksilön kannalta mielekkääseen urakehitykseen.
Uran johtaminen on asia, johon kovin harva työpaikka on luonut selkeitä käytäntöjä. Työpaikkakohtaisten uramallien miettiminen ja näkyväksi tekeminen olisi kuitenkin omiaan tuomaan pitkäjänteisyyttä ja läpinäkyvyyttä henkilöstöjohtamiselle. Samalla näistä kollektiivisista palkkaneuvotteluista päästäisiin paremmin nykyaikaan sopiviin yritys- ja yksilökohtaisiin keskusteluihin.
Kommentoi kirjoittajalle täällä !
Kommentti yllä olevaan blogiin:
Kommentoija 9.2.2009 Sami Ijäs
Valtiolla siirryttiin pois ikälisäpalkka-mallista, ainakin poliisi-organisaatiossa. Tuolloin palkkaus uusilla poliiseilla nousi noin 7500 markan peruspalkasta 10 000 markkaan. Tuolloin menetettiin palkkakehitys työvuosien / ammattitaidon lisääntyessä. Eli automaatio poistettiin, jolloin tilalle tuli henkilökohtaiseen "suoritelisään" esimiehen arviointilisään sidottu henkilökohtainen palkan lisä. Tuo lisä saattaa olla 0-48 % peruspalkasta peruspalkan päälle. Arvioitia suoritetaan puolivuosittain. Huomattavaa on kuitenkin se, että henkilökohtaista lisää on mahdollisuus jakaa / antaa henkilöstölle "kiintiömäärä" palkanlisää (prosentteja). Toiset saavat lisää vähän, toiset paljon ja osalle koituu kohtaloksi nolla prosentti. Tämän kaltainen jakoperuste / jakaminen aiheuttaa eripuraa ja eriarvoisuutta. Varsin pitkä aika tuo puolivuotinen tarkastelujakso. Jakamiseen prosenttien osalta vaikuttaa varmasti myös henkilökemiat, ei pelkästään ammatillinen osaaminen, toimeensaaminen, asiakaspalvelun laatu, saatu palaute, jne. Näistä muutoksista johtuen monien jo eläkeikää lähestyvien konstaapelien palkkaus tipahti alaspäin, pieneni tulevaisuuden palkkaustasosta puhumattakaan. Eläkkeeseen vaikutusta, tottakai. Palkkauksessa eteenpäin mentäessä on kurssitettava itseään esim. ylikonstaapeliksi, komisarioksi, jne. Toki eri tehtävien hoitamisessa on erilaiset palkkatasot. Ovatko niiden keskinäiset arvostukset palkkauksessa kohdallaan ja oikeassa suhteessa, siihen en ole niin perehtynyt. Puhutaan pakkotahtisesta työstä, harvaanasutun alueen pohjoisen kylmän paikan lisästä, jne. Otetaanko työn palkkauksessa ollenkaan huomioon työn vaaroja ? Niistä kyllä puhutaan ja mallia otetaan monessa asiassa muista pohjoismaista, etenkin Ruotsista. Poliisien määrä ja palkkaus on ihan eri tasolla kuin täällä Suomessa. Liitot ovat eriarvoisesti ajaneet työntekijöidensä etuja. Kuilu ja eriarvoisuus palkkarintamalla vain kasvaa kasvamistaan. Indeksi on hyvin monesti kuultu sana. Puhutaan Kelan tukiin liittyvistä indekseistä jne.
Kun verrataan tätä edellistä mallia ja käytäntöä "siviilityönantajan" käytäntöön huomataan erona ainakin tietämälläni elintarvikealalla käytössä oleva 0-5 prosentin palkannostovara. Käytössä on myös 5-portainen palkkataulukko, jossa koeajan jälkeen noustaan ykkösportaasta 2:lle. Nousu 3:lle portaalle tapahtuu vuoden työssäoloajan jälkeen. Tuolloin palkan nousu on noin 100 euroa kk:ssa, eli 1700 euroon / kk. 4. portaalle nousu kasvattaa palkkaa noin 30 euroa / kk ja 5. portaalle nousu taas kasvattaa palkaa noin 100 euroa / kk. Tästä eteenpäin palkkakehityksessä kehittyäkseen on tehtävä työ hyvin (oltava suosiossa), jolloin paremmin palkattua työtehtävää voi hakea ja sen voi saada. Työhön uusi mielekkyys ja uudet haasteet. Tämä voi tapahtua melko nopeastikin, kuitenkin edellisen tasoisessa työssä täytyy olla kuitenkin ainakin vuosi.
Ovatko kyseiset mallit kannustavia, siis oikealla tavalla kannustavia ?
Käyttävätkö toiset työntekijät näitä mahdollisuuksia väärin ?
Käyttävätkö työnantajat näitä mahdollisuuksia väärin ?
Kiristetäänkö työtahtia, vähennetäänkö työntekijöitä mahdollisesti ?
Jos työntekijällä ei ole "enään" mahdollisuutta palkkanousuun ( ei halua eri tehtäviin esimerkiksi ) jättääkö hän töitään tekemättä ja työ jää toisten hartioille ja tehtäväksi ?
Kuinka asioita käsitellään, kuinka tulee toimia ?Asiaa ja ajatuksia syntyy koko ajan lisää kirjoitettaessa, koska en miettinyt sapluunaa ja sisältöä etukäteen blogin luettuani. Tämä on tässä ex-tempore. Blogin sisältöön yhdyn ja keskustelua siitä toivonkin oikeilla valtakunnallisilla tasoilla. Eurovaalit ovat seuraavaksi. Tilaisuus vaikuttaa ainakin vähän.
Suorituseroihin on kiinnitettävä huomiota. Kaikilla asioilla tulee olla vaikutuksia näihin palkka-asioihin. Työhyvinvointi, työpaikkahäirintä, jne tulee vaikuttaa myös palkka-asioihin. Kuka aiheuttaa työpahoinvointia, ovatko esimiehet asioiden tasalla, onko esimiehillä ammatilliset resurssit tehtäviensä tasalla, onko esimiehillä mainittujen ongelmien ratkaisuun ja tehtävien hoitoon tarvittava koulutus (etenkin henkilöstö-koulutus) ja ammattitaito ? Mikä aiheuttaa työpaikoilla ilmapiirin huonontumista, mitkä keinoksi ?
Monilla aloilla ja työpaikoilla juuri henkilöstöjohtaminen, esimiesasema, tilanteiden (konfliktien) hoito on osaamattomasti järjestetty ja väärin hoidettu. Asioita ei selvitetä, eikä varmisteta riittävästi. Hutkitaan, tutkitaan huonosti. Henkilökemiat menevät lakien, asetusten, ohjeiden ja määräysten ohi monestikin.
Edellämainitut euromäärät ovat noin-määriä, eivät tarkkoja, mutta suuntaa-antavia ja kertovat jotain kokonaisuuksista.
Hyvää kevään odotusta.