Missä ovat liiderit, jotka vievät meidät uuteen nousuun?

28.9.2009 

Parhaillaan meitä vaivaava lama on lyönyt leimansa myös johtamiseen. Johtamisesta on tullut säästämistä ja saneeraamista. Jotkut ovat vakavissaan puhuneet siitä, että johtamisesta on tullut muutaman vuoden mittainen projekti, jonka tehtyään johtaja saa mennä. On kuitenkin kysyttävä, onko meillä varaa unohtaa hyvän johtajuuden merkitys organisaatioiden menestystekijänä? Syntyykö säästämisen, saneeraamisen ja ”pätkäjohtajuuden” avulla uusia innovaatioita ja toimintatapoja, jotka luovat organisaatioillemme menestystä? Eikö meidän pitäisi keskittyä etsimään keinoja, joiden avulla saamme maamme organisaatioiden kilpailukyvyn nousuun?

On valitettavasti todettava, että säästämällä, saneeraamalla ja ” pätkäjohtajuutta” käyttämällä ei synny uudenlaista innovatiivista toimintaa, jonka varaan voisi perustaa menestyvää liiketoimintaa. Säästämisen ja saneeraamisen seurauksena syntyy alakuloa ja epätoivoa, joka kanavoituu pahimmillaan kapinoinniksi tai päättäjien parjaamiseksi. Mielestäni käynnissä oleva vaalirahakohu osaltaan ilmentää tätä – ei ehkä yksinomaan – mutta ainakin jossakin määrin.

Tietenkin tilanteemme on erilainen kuin aiempina lama-aikoina. Esimerkiksi 1990-luvun lama-aikaan verrattuna olemme sikäli paremmassa asemassa, että valtiovalta on pyrkinyt elvyttämään liiketoimintaa. Lisäksi ainakin jotkut asiantuntijat ovat sitä mieltä, että nykyisen laman selkä olisi jo taittunut ja nousu tulisi olemaan varsin nopea. Näistä myönteisistä merkeistä huolimatta voinemme kysyä, mistä löytyvät ne uudet Nokiat, jotka vievät maamme kilpailukykyä eteenpäin? Edelleen voidaan kysyä, mistä löytyvät ne innovaatiot, jotka synnyttävät kasvua?

Innovaatioiden ja organisaatioiden menestystarinoiden synnyttäminen vaatii leadershippia isoilla kirjaimilla kirjoitettuna ja ehkäpä vielä boldattuna. En ainakaan minä ole havainnut merkkejä tällaisen johtajuuden syntymisestä tai edes pyrkimyksestä etsiä sitä laman oloissa.

Oikeanlainen johtajuus on pääomaa siinä missä osaaminen ja innovaatiotkin. Lisäksi tällainen johtajuuden olemassaolo on edellytyksenä osaamisen kukoistukselle ja uusien innovaatioiden synnylle. Mikäli emme tunnusta hyvän johtajuuden arvoa organisaatioiden menestystekijänä, voimme heittää hyvästit korkealle elintasollemme ja kansamme sivistystasolle. En usko, että kukaan haluaa tätä.

Kommentoi kirjoittajalle täällä!

Kommentti yllä olevaan blogiin:

Kommentoija 12.10.2009 Annikki Mikkonen, annikki.mikkonen@jamk.fi

Tärkeä puheenvuoro, jonka soisi saavan enemmänkin näkyvyyttä tämän lama-alakulon aikana. Johtajuuden osaaminen on tasapainoilua,
mutta ilman rohkeaan ajatteluun innostamisen taitoa tallataan helposti vain samoja lautuja - niin kauan kuin tallataan. Johtajuuteen liittäisin myös kauas, yli esteiden näkemisen taidon. Johtajuuden osaaminen ajassa: tunnistaa, analysoida ja raportoida tehtyä, johtaa tätä päivää ja rakentaa tulevaa. Toivon kirjoittaja lailla, että meillä eri tasoilla syntyy menestystarinoita...

Vastaus kommentoijalle 13.10.2009 Pauli Juuti

Hei Annikki!
Kiitos hyvistä kommenteistasi. Olen kanssasi täysin samaa mieltä siitä, että johtajuuteen liittyy taito nähdä kauas esteiden yli ja siitä, että johtajuuden tehtävänä on rakentaa uutta tulevaisuutta sekä menestystä. Olen parasta aikaa kartoittamassa menestymisen tarinoita suomalaisilla työpaikoilla ja onneksemme niitä löytyy runsaasti.

Terveisin
Pauli

Laman aikana on kehitettävä toimintaa 

24.11.2008 

Taloudellisen laman seurauksena otteet kovenevat monissa organisaatioissa. Laman aikana tuntuu rationaaliselta, että on säästettävä. Lisäksi useimmat ihmiset hyväksyvät sen, että kannattamattomia toimintoja on karsittava. Tästä on seurauksena, ettei toimintoja kehitetä, eikä uusia hankkeita käynnistetä. Kun näin on, lama pahenee entisestään.

Lama-ajalle tyypillinen johtamistyyli muodostuu useimmiten vyön kiristämiseen ja säästämiseen soveltuvaksi tiukan kontrollin ja ankaran valvonnan yhdistelmäksi. Tällaiseen johtamistyyliin on helppoa siirtyä, sillä se on perinteinen johtamistyyli. Voidaankin sanoa, että laman aikana useiden organisaatioiden johtamisessa palataan käyttämään vuosikymmenten takaisia menettelytapoja.

On kuitenkin kysyttävä, onko tämä oikea toimintatapa? Selviämmekö lamasta perinteisten kovaotteisten johtamismenetelmien avulla? Voidaanko näitä entuudestaan tuttuja keinoja soveltaa menestyksellisesti nykyisissä oloissa?

Paluu menneen ajan johtamistyyliin ei ole oikea lääke nykyisiin ongelmiin. Johtajakeskeinen, käskyille ja valvonnalle perustuva johtamistyyli soveltui teollistumisen alkuaikojen, hierarkkisiin ja mekanistisesti toimiviin organisaatioihin. Nykyiset organisaatiot toimivat osaamisen- ja innovaatioyhteiskunnan sisällä ja ne ovat monimutkaisia asiantuntijaverkostoja sekä osaamiskeskittymiä.

Nykyiset organisaatiot menestyvät innovaatioiden varassa. Innovaatioita ja luovuutta ei voi saada esille käskemällä tai valvomalla. Päinvastoin. Käskeminen ja valvominen tukahduttavat tehokkaasti luovuuden. Tilannetta pahentaa edelleen se, että lama-ajan kielteiset uutiset ovat omiaan luomaan epävarmuuden ja pelon ilmapiiriä. Tällainen ilmapiiri on varsin kehno alusta luovuuden synnylle.

Lama-aikana ajaudumme samanlaiseen tilanteeseen, kuin maamme menestyksekäs jääkiekkojoukkue silloin, kun sen on pakko voittaa. Joukkueemme voi olla jo runsaanoloisesti johdossakin, kun sen peli äkkiä muuttuu jäykäksi puurtamiseksi. Luova aloitteellisuus kaikkoaa ja pelaajat puristavat rystyset valkoisina mailojaan. Pelaajien päässä takoo ajatus, että on pakko onnistua. Valitettavasti tällaisen mekanistisen pelin seurauksena Suomi häviää pelin.

Selviämme lamasta hyvin, mikäli annamme innostuneelle, jopa inspiroituneelle toimintatavalle tilaa. Menestymme, jos kunnioitamme toistemme toimintaa ja osaamista sekä käynnistämme uusia kehittämishankkeita, jotka tähtäävät aidolla tavalla toiminnan kehittämiseen. Selviäminen edellyttää, että unohdamme omien etujen lyhytnäköisen ajamisen ja alamme keskustella nöyrällä, toisia arvostavalla ja uusia oppeja etsivällä tavalla keskenämme. Johto on avainasemassa uuden suunnan etsimisen käynnistäjänä, sillä kehittämistoimenpiteiden käynnistäminen organisaatioissa on johdon vastuulla. Johto ei yksin niitä voi toteuttaa, mutta ilman johdon aloitteellisuutta ja hyvää esimerkkiä, ne eivät koskaan toteudu.

Kommentoi kirjoittajalle täällä!

Kommentti yllä olevaan blogiin:

Kommentoija 25.11.2009 Ilkka Uusitalo, ilkka.uusitalo@turkuamk.fi

Tervehdys Pauli!

Hyvin ajateltu ja kirjoitettu. Samaa teemaa olen itsekin miettinyt.
Esimiehistä nähdäkseni paljolti riippuu, millainen puhe organisaatiossa vahvistuu ja sisäistyy ihmisten uskomusjärjestelmään ja tietoisuuteen. On harmillista ja näköalatonta, jos organisaatiossa vallitsevana puheena ovat vain resurssien pienuus ja säästäminen. Kyllä siinä sitten yksilön tai tiimin halua innovoivaan ajatteluun ja toimintaan koetellaan, kun vielä pelko omankin työpaikan säilymisestä tulee ajatuksiin, monilla varmaan uniinkin. Nyt jos koskaan pitäisi kannustaa ihmisiä innovatiivisuuteen ja vahvistaa myönteistä yhteisöllisyyttä ja yhdessä tekemistä. Haittaa ei varmaan siitäkään ole, jos strategisille pohdinnoille ja "luovalle laiskuudelle" jää arjessa tilaa, suorittamisen ja mahdottoman kiireen lisäksi.

Innostavaa loppuvuotta, Ilkka Uusitalo

Vastaus kommentoijalle 26.11.2009 Pauli Juuti

Hei Ilkka!

Mukava saada kommenttisi. Olen täysin samaa mieltä kanssasi. Ihmisiä kun olemme tarvitsemme toistemme tukea ja innostusta tartuttavia keskusteluja. Innostuksen seurauksena on syntynyt monia elämän läpi jatkuneista hankkeita ja myös useita yrityksiä.

Terveisin
Pauli

Ovatko hyvät esimiehet managereita tai liidereitä - vai molempia?

19.11.2007 

Viime aikoina on ollut tapana väittää, että hyvä johtaminen sisältää sekä asioiden että ihmisten johtamista. Tämä on truismi, jonka heittää lonkalta jokainen johtamiseen enemmän tai vähemmän perehtynyt ihminen. Uskallan asettua tätä truismia vastustamaan. Väitän, että ihmisten johtamisessa ja asioiden johtamisessa on kysymys laadullisesti erilaisista ilmiöistä.

Management eli asioiden johtaminen tulee kantasanasta manus eli käsi. Asioiden johtamisessa onkin kysymys asioiden käsittelemisestä. Millaisia asioita sitten voidaan käsitellä? Vain sellaisia asioita, jotka voidaan saattaa ennalta annetun normin mukaiseksi. Tällaisia tilanteita ovat vakioiset, melko pysyvät asiat, joiden lopputila voidaan suhteellisen helposti jo etukäteen hahmotella. Asioiden johtamisessa on kysymys asioiden oikealle tolalle saattamisesta, oikein tekemisen korostamisesta. Jos asioita on tehty menestyksellä tietyllä tavalla ennekin, voidaan tuota tapaa soveltaa edelleen, mikäli ympäristö ei ole olennaisesti muuttunut.

Ihmisten johtamisen kantasana lead viittaa siihen, että kuljetaan edellä niin, että muut seuraavat mukana. Ihmisten johtaminen saa alkunsa siitä pulmasta, joka yhteisöä kohtaa. Esimies muovaa vuorovaikutusprosessien kautta tähän pulmaan elämää suuremman vastauksen, jota hän itse oman persoonansa kautta ryhtyy edustamaan ja ajamaan. Ihmisten johtamisessa kysymys on pohjimmiltaan siitä, että joku henkilö kykenee muovaamaan itsestään vastauksen siihen ongelmaan, jonka yhteisö kohtaa. Tällaisia ovat usein muuttuvat tilanteet, haasteet ja kriisit.

Manageri ei voi tarttua ihmisten kohtaamiin pulmatilanteisiin syvällisellä tavalla. Managerin käsittelemät asiat eivät voi yltää ihmisissä ahdistusta tai iloa herättäviin tunteisiin muutoin kuin ulkokohtaisella, pinnallisella ja mekanistisella tavalla. Ahdistavia kriisejä ei voi työstää manageroimalla, sillä silloin ne lakaistaan maton alle. Myöskään työniloa ei voi pakottamalla saada esille.

Sen sijaan kulkemalla ihmisten mukana, jakamalla heidän huolensa ja ilonsa, voi tarttua siihen maailmaan, jossa ihmiset elävät. Herkkä ihminen voi muokata tästä maailmasta elämää suuremman päämäärän, joka tulee yhteisön toiminnan ohjenuoraksi. Ihmisten johtamiseen liittyy siis lähtemättömästi yhteisön ongelmien omakohtainen jakaminen. Ihmisten johtamiseen kuuluu myös, että esimies tunnistaa jokaisen tapahtuman merkityksen toimintaa ohjaavan vision kannalta.

Ihmisten johtamista on viime vuosina alettu kutsua uusilla nimillä. Sitä on alettu kutsua jaetuksi johtamiseksi, syväjohtamiseksi, toivon johtamiseksi ja autenttisuuden johtamiseksi. Kaikissa näissä on kysymys pohjimmiltaan siitä, että pyritään nimeämään vanha ilmiö uudelleen. Kaikissa näissä kuitenkin tuodaan jokin ihmisten johtamiseen liittyvä puoli esille uudella tavalla. Näillä uusilla johtamisnäkemyksillä on siksi annettavaa myös ihmisten johtamiseksi kutsumallemme ilmiölle. Näiden uusien nimikkeiden käyttäminen ei kuitenkaan saisi hämärtää sitä, että niissä puhutaan manageerauksen vastakohdasta.

Asioiden johtaminen ei voi olla koskaan ihmisten johtamista, managerismi ei yllä leadershipin tasolle. Sen sijaan ihmisten johtamiseen kuuluu asioiden hoitamista rutiineina, joiden tekemisestä ei pidetä, mutta joita täytyy tehdä, jotta saavutettaisiin se ylevä tavoite, johon pyritään.

Manageerauksen kannatus on vahva siitä huolimatta, että sille on esitetty runsaasti vastapuhetta. Kysymys siitä, kumpi johtamistapa, manageeraus vai leadership, vaikuttaa tulokseen myönteisesti esitetään usein. Yhtä usein tuo kysymys esitetään itsestään selvänä perusteluna asioiden johtamisen käyttämiselle. Monet rinnastavatkin asioiden johtamisen tulosta tuottavaksi johtamiseksi. Tämä on kuitenkin väärä rinnastus. Tulos, joka on saatu aikaan yhdenlaisia menettelytapoja korostaen ja vain ne hyväksyen, on ehkä hyvä lyhyellä tähtäyksellä. Tällainen johtamistapa saa kuitenkin aikaan alistuvaa tottelevaisuutta ja rituaalinomaista käyttäytymistä. Voidaan kysyä selviävätkö nykyisessä monimutkaisessa ja turbulentissa ympäristössä olevat organisaatiot tällaisten toimintatapojen avulla? Sen sijaan tulos, jonka ovat saaneet aikaan innostuneet ja luovuuttaan vapaasti käyttävät ihmiset, on hyvä pysyvästi. Innostusta ei voi ostaa, mutta se voi syntyä. Innostus on todellinen muutosvoima. Nykyisissä oloissa leadereille on sosiaalinen tilaus.

Kommentoi kirjoittajalle täällä!

Kommentti yllä olevaan blogiin:

Kommentoija 27.11.2007 Rainer Melander, rainer.melander@rpkk.fi

Hei Pauli Juuti,

Näkökulmasi asiaan on mielestäni hyvä. Otsikoit kirjoituksesi "ovatko hyvät esimiehet managereita tai leadereitä - vai molempia". Lieneekö tarkoituksesi nostaa enemmän esille leadereitä koska paneudut juuri siihen näkökulmaan.

Olen kanssasi samaa mieltä siinä, että näiden kahden mallin välillä on selkeä ero. Varmasti on niin, että hyvä leader johtaja pystyy tekemään tiimistä ja koko organisaatiosta toimivan. Väittäisin kuitenkin, että hyvä johtaja omaa molemmat alueet eli hän on sekä hyvä asiajohtaja, että henkilöstöjohtaja.

Meille suomalaisille ei oikein tuo hyvä henkilöstöjohtajuus tahdo luontevasti istua - olemme ehkä enemmän sellaisia yksikantaisia asiaihimisiä ja johdamme mieluimmin asioita kuin ihmisiä. Viimeaikoina on noussut esille naisjohtajuus. Ehkä naisissa on enemmän sitä leadershippiä ja tunnelatausta olla vierelläkulkija ja toisia huomioiva. Naisille tämä toiminta on enemmän luontaista kuin miehille.

Hyvä henkilöstöjohtajuus edellyttää kaiketi ehyttä persoonaa ja myös hyvää itsetuntemusta - kaikista ei yksinkertaisesti tule hyviä henkilöjohtajia. Mainitset artikkelisi lopussa, että leadereille on olemassa sosiaalinen tilaus. Uskon että näin on ja siinäkin on mitä todennäköisemmin lähdettävä siitä, että jo rekrytointivaiheessa selvitetään onko henkilössä sellaisia ominaisuuksia, että hänestä voisi jalostua hyvä leader. Voisin melkein väittää, että ilman elämän kriisejä ja vastoinkäymisiä elänyt persoona ei tunne itseään ja näin ollen ei osaa tunnistaa muitakaan. Ns. kypsymätön persoona ei kykene rinnalla kulkemiseen ja empaattiseen toimintaan, mitä tämän päivän yritysorganisaatiot ja muutkin organisaatiot mitä suurimmassa määrin tarvitsevat. Ehkä ahdistus ja mielenterveyden ongelmat, joita podetaan suomalaisissa organisaatiossa vähenisi hyvällä leadershipillä - minä uskon myös, että tilaus asialle on.

Vastaus kommentoijalle 15.1.2008 Pauli Juuti

Hyvä Rainer Melander!

Kiitän hyvästä kommentistasi. Olen kanssasi kovin samaa mieltä. Kommenttisi loppusosassa viittaat siihen, kuinka merkittävä rooli on johtajan oman elämän kokemuksilla johtajana kasvun kannalta. Olen täysin samaa mieltä tästä. Johtajaksi kasvaminen edellyttää oman persoonan työstämistä ja ihmisenä kasvua. Valitettavasti vain kovin moni johtaja ei tiedosta omien kokemustensa ja tunteidensa merkitystä johtajuuden kannalta. Tällöin heissä nousevat esille sellaiset kielteiset piirteet, jotka näkyvät alaisiin päin kielteisinä reaktioina, kuten välinpitämättömyytenä, kielteisyytenä, tarpeena korostaa omaa itseä ja jopa sadismina.

Toivottavasti johtamisen syvällinen olemus ymmärrettäisiin kaikilla tahoilla ja osattaisiin valita sekä kehittää johtamistyöhön soveltuvia ihmisiä niin, etteivät johtamiseen liittyvät pimeät puolet pääsisi esille.

Tämän toiveen rinnalla kysymys siitä, onko johtajan hallittava ja missä määrin heidän on hallittava ns. asioita, on mielestäni toissijainen. Luulenpa, että meillä Suomessa esiintyy enemmän pulmia sen vuoksi, että johtajat ovat liikaa asiakeskeisiä ja luulevat tietävänsä asioita muita paremmin kuin sen vuoksi ettei asioita osattaisi johtaa.

Kommentoija 5.3.2008 Tapani Kuukkanen, tapani.kuukkanen@komas.fi

Olipa mukava lukea blogiasi!
Teemasta tulee mieleen johtamiseen liittyvä yleinen johtajan esittämä kysymys: Meillä on ongelma, mitä nyt pitää tehdä?
Systeemisesti ajatellen kysymys on "väärä", ensin pitäisi kysyä "kenen kanssa on nyt keskusteltava ja mistä"? Mä koen tämän yksinkertaisena esimerkkinä siitä, koetaanko rationaalinen (manageeraus) asioiden johtaminen tärkeäksi vai ihmisten johtaminen (merkitysten luominen). Miten vaikeaa johdatella esimies ajattelemaan haastettaan laajemmin - ei vain tekemisen ja manageeraamisen kautta.

Molempia (manageerausta ja liidaamista) tarvitaan ja niitä pitää oppia. Miten synnytetään oikea tahtotila, jossa yhteisten merkitysten luominen saa riittävästi tilaa?

Totisesti on suuri sosiaalinen tilaus leadereille!

Kommentoija 3.12.2008 H.E.E. heikki@eskola.fi

Terve,

Kirjoituksesi on juuri nyt varmasti ajankohtaisempi kuin koskaan. Minua on viime vuosina häirinnyt samainen kahtiajaon korostaminen yhä enemmän.

Managereita vai leadereita? Tämän kahtiajaon juuret ulottuvat kaiketi jo 50 -luvulle, ja maailma on muuttunut jo pariin kertaan sen jälkeen. Näin pitäisi tapahtua myös johtamiselle ja sen tietämykselle, mutta siinä me olemme vielä jälkijunassa.

Tulevat kuukaudet ja vuodet vaativat johtamiselta enemmän kuin koskaan ennen. Ja miksikö - koska maailma on taas asteen monimutkaisempi, vivahdeikkaampi ja värikkäämpi kuin edellisen laman aikaan, ja vanhat opit voidaan tästäkin syystä unohtaa.

Mutta mikä sitten on oikea vastaus kysymykseen "Kenen pitäisi muuttua?" -Ympäröivän maailman, johdettavien asenteiden vain johtajien näkemysten?

Kommentoija 21.4.2009 Maria-Elisa Kuusisto, maria-elisa.kuusisto@idego.fi

Melanderin kirjoittamaan näkemykseen haluaisin todeta, että suomalaisissa organisaatioissa yksilöjen potema ahdistus ja mielenterveydenongelmat eivät leadershipillä poistu mihinkään. Hyvä leaderi ehkä kykenee tunnistamaan yksilöissä mielenterveysongelmia mutta johtajan työtehtäviin ei kuulu yksilöiden mielenterveysongelmien hoitaminen. Melander ei varmaan tätä kommentissaan tarkoittanutkaan mutta mielestäni tätä asiaa ei voi liiaksi korostaa.

Yksilöterapian tarve on yhteiskunnassamme valtaisa ja uskon että osa esimiesvalmennukseen osallistujajistakin käyttää yritysvalmennuksia henkilökohtaiseen yksilöterapian tarpeeseen. Raja on yritysvalmennuksen markkinoilla kieltämättä häilyvä. Terapialla on tilausta, etenkin yritysvalmennuksen hyväksyttyyn kaapuun verhottuna. Vastuulliset ja ammattitaitoiset yritysvalmentajat ja leaderit osaavat kuitenkin vetää tiukan rajan valmennuksen ja terapian välille.

Yritysvalmentaja tai hyvä leaderi voivat auttaa yksilöitä tunnistamaan esimerkiksi vuorovaikutustilanteessa tapahtuvia ilmiöitä/psyykkisiä puolustusmekanismeja mutta ilmiön takana olevien syiden pohdinta ja terapeuttinen toiminta tulee sulkea työyhteisön ulkopuolelle. Tämän takia työyhteisö tai tiukasti sen kontekstissa tapahtuva toiminta ei voi suomalaisten mielenteveysongelmia poistaa - oireita se voi toki lieventää ja hyvä niin.

Keskustelua yksilöterapian, yritysvalmennuksen sekä esimiestyön välisistä rajoista tarvitaan - yksilöiden ja organisaatioiden takia.

Vastaus kommentoijille 22.4.2009 Pauli Juuti

Arvoisat H.E.E ja Tapani Kuukkanen
On ilo lukea näkökulmianne
Kirjoittamienne rivien välistä on luettavissa harvinaisen syvällistä johtajuuden olemukseen käyvää pohdintaa. Johtaminen on aina monimutkainen asia, sillä toisen ihmisen käyttäytymisen tulkinta ei ole koskaan yksiviivaista. Annamme merkityksiä toisten toiminnalle omien kokemustemme ja uskomustemme varassa ja siksi toisen merkityksien esille tuleminen jää usein huomaamtta ja vääristyy. Samalla vuorovaikutus kokonaisuudessaankin vääristyy.

Kommentoija 2.8.2010 Jari Pirskanen, jari_pirskanen72@luukku.com

Tosiaan, olen kokenut ja nähnyt monen tyylistä, johtamista.
Mutta inhimillisyyden ja kilpailun kovuuden tullessa ihminen on liian paljon materiaalistunut, ja unohtanut tärkeimmän terveys työssä, ja toisen huomioon ottamisen.
Vertaan kirjaan, kun ihminen lukee kirjan, jos kirja hyvä hän säilyttää sen, huono hän hylkää tai heittää pois, sitten hän hommaa uuden kirjan ja tutkii onko se hyvä vai huono. Niin kauan kuin kirjassa on lukemista ihminen hyödyntää sitä, kun se on luettu on se ihmiselle arvoton.

Vastaus kommentoijalle 3.8.2010 Pauli Juuti

Hei Jari Pirskanen!
Olen kovin otettu kommentistasi. Valitettavasti inhimillisyys usein unohtuu. Kuitenkin ihmiset sen työn tekevät ja saavat tulokset aikaan. Ihmiset ovat myös parhammillaan luovia työnsä ja työyhteisönsä kehittäjiä sekä oivia asiakkaiden palvelijoita. Tätä kaikkea tarvitaan. Positiivisessa hengessä työskentely sujuu ja ihmiset voivat hyvin. Työnteolle otollista tunnelmaa ei synny poisheittämisen uhan alla.